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COMO ALINEAR CON ÉXITO LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA FABRICACIÓN CON LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES. UNA OPORTUNIDAD DE MEJORA

7 de marzo de 2007

Sistemáticamente, las compañías de más éxito a nivel mundial, realizan un gran esfuerzo en mejorar su competitividad.

A menudo, estas compañías, han basado su excelencia en la agilidad y flexibilidad de su cadena logística. En otros casos, aunque existe una sospechosa tendencia a ser menos triunfalistas, se trata de mejorar la agilidad y flexibilidad de sus propias plantas de fabricación.

Sin embargo, si analizamos comportamientos de compañías que, imitando los modelos de gestión de las empresas líderes, se han replanteado sus estrategias en el ámbito de las operaciones, observamos que, frecuentemente, los resultados obtenidos no han sido los esperados. Un ejemplo claro es la tendencia de trasladar plantas a países de bajo coste sin el necesario análisis. En muchas ocasiones el aumento de los costes y la escasa productividad de algunas zonas geográficas aparentemente ventajosas, hacen inútiles algunas decisiones de reducción de costes asociadas a lejanos países.

Lo que sí esta meridianamente claro es que el actual entorno de los negocios, con unas espectaculares mejoras logísticas, excelentes sistemas informáticos y de infraestructuras de comunicación, menor integración vertical en las empresas, nuevos países con elevadas cotas de productividad y una competencia cada vez más fuerte, son una enorme oportunidad y hacen absolutamente necesario rediseñar nuestro campo de operaciones.

Rediseñar las bases de la gestión de operaciones puede tener unos importantísimos retornos de inversión. Alinear correctamente la fabricación y la cadena de suministro con la demanda del mercado, puede reducir de forma drástica los costes unitarios y hacer a la empresa mucho más competitiva. Gestionar este cambio correctamente requiere un gran conocimiento de los requerimientos reales de los clientes, de los costes asociados a la cadena de suministro, así como la habilidad necesaria para plantearse diferentes escenarios.

No es esto precisamente una tarea fácil, pero esta complejidad puede controlarse siguiendo unos cuantos principios básicos.

1. Analizar y comprender bien las necesidades del cliente

Los requerimientos de nuestros clientes y del mercado necesitan ser bien entendidos a la hora de establecer las bases de nuestra red de operaciones.

Nuestros clientes objetivo pueden valorar elementos muy diferentes: nuestro tiempo de respuesta, el cumplimiento total de los pedidos, la fiabilidad en la entrega, el bajo coste, o una combinación de todos ellos. Y todo esto incluso puede cambiar, si analizamos sub-segmentos.

Clientes que valoren especialmente el plazo de entrega podrían hacernos desistir de implantar procesos clave en países lejanos, u optar por hacer el ensamblaje final y el control cerca del mercado y suministrarse los componentes en lugares de bajo costo. Clientes que valoran el bajo coste, pueden hacernos llevar plantas con muy poca estructura a lugares baratos.

La clave para fijar estas bases en nuestra cadena de operaciones es el no ser cortoplacistas y no fijarnos solamente en las condiciones actuales. Debemos de monitorizar qué puede suceder más a largo plazo teniendo en cuenta:

 Nuestro modelo de canal de ventas
 Los requerimientos de Lead Time de nuestros segmentos clave
 El crecimiento de los mercados

Todos estos factores pueden tener importantes implicaciones en un óptimo diseño de cadena de suministro.

Otro punto a tener en cuenta, por su extrema importancia, es el diseño de producto. Deberemos de tener en cuenta que un diseño de producto tiene la capacidad de influir de manera determinante en la agilidad y flexibilidad en toda nuestra cadena de operaciones. El nivel de proliferación de componentes de un producto, su complejidad, su criticidad, puede hacer crecer la dificultad en la gestión de la cadena de suministro y, al mismo tiempo, influir de forma muy relevante en el coste de la misma.

2. Analizar los costes de nuestra red de operaciones y las restricciones a los cambios

Todos los costes asociados a nuestro diseño de red de operaciones pueden integrarse en cuatro grupos, a saber:

 Costes inherentes: son consecuencia del diseño de producto y su proceso tecnológico. Reducir estos costes, significa revisar el diseño de productos y los procesos de fabricación. Habitualmente ofrecen un altísimo potencial de mejora.

 Costes estructurales: son consecuencia del "fabricar o comprar", producción en escala, la estrategia de suministro, localizaciones... Redireccionar estos costes supone el replantearse cómo la empresa hace el producto.

 Costes sistémicos: son consecuencia de las prácticas de operaciones de la compañía y su filosofía de gestión de la cadena de suministro, como el producir "push" sobre una demanda cierta o producir "pull" sobre las previsiones de mercado. Redefinir esto significa cambiar la organización y las políticas de operaciones.

 Costes de ejecución: son consecuencia de nuestra eficiencia en la ejecución. Reconducirlos requiere cambios en nuestras prácticas actuales para hacerlas más eficientes.

3. Evaluar alternativas

Una vez que tenemos claros los costes, requerimientos y restricciones de nuestra red de operaciones, es cuando podemos definir nuestra cadena de valor ideal y evaluarla en algunos escenarios. Estos deberán de ser variados pero realistas.

Para simular diferentes escenarios de producción y cadena de suministro, puede bastar en algún caso una simple hoja de papel, los menos. En otros casos, la mayoría, las cosas no son simples y puede hacer falta software sofisticado de simulación de toda la cadena de suministro, que nos permita evaluar el impacto de los pequeños cambios que, al pasarlo a otras escalas, pueden verse ampliamente incrementados. Deberemos considerar pues, la escala, la capacitación tecnológica, el nivel de automatización etc.

4. Desarrollar el business case

El paso final es desarrollar el caso y evaluar el impacto financiero de cada cambio en cada escenario y decidir la mejor alternativa de implementación.

Este plan requerirá seguro importantes cambios y redefiniciones de roles y aptitudes en muchos miembros del equipo de la compañía. Deberemos de monitorizar estos cambios permanentemente, pero... esto ya es otra historia.